Transparentes Projektreporting mit der Hilfe von Kennzahlen

Vor einigen Monaten berichtete mir der für den IT-Betrieb bei einem mittelständischen Unternehmen verantwortliche Abteilungsleiter Markus Breitscheid (Name geändert) von seinen Sorgen mit einem Projekt, das über Monate hervorragend gelaufen ist, um dann plötzlich in eine tiefe Krise zu stürzen. Für Breitscheid war es vollkommen unverständlich, wie die heraufziehende Notlage so lange unentdeckt bleiben konnte. Ich fragte ihn, wie denn das Projektreporting aussehe. Seine Antwort war typisch: man treffe sich alle vier Wochen zu einem Meeting mit dem Projektleiter, der den Status anhand der allseits bekannten Ampel-Charts darstelle. Das mache man seit vielen Jahren so, auch bei anderen Unternehmen sei das schließlich üblich. Welches jedoch die konkreten Kriterien seien, damit eine Ampel von grün auf gelb oder von gelb auf rot schaltet, konnte mir Breitscheid nicht sagen.

So plakativ Statusampeln auch in der Lage sind, einen schnellen Überblick geben, so ungenau sind sie auch, wenn sich dahinter kein klares Regelwerk befindet. Für einen Projektmanager ist es deshalb wichtig, Kennzahlen zu definieren, anhand derer die Erfolgskriterien eines Projektes fortlaufend quantitativ ermittelt werden. Erreichen die Zahlen im Verlauf des Projektes definierte Schwellwerte, ist dies der Trigger, der die Statusampeln zum Umschalten bringt.

Kennzahlen eignen sich jedoch nicht nur zur Ermittlung des Projektstatus. Sie ermöglichen es auch, durch einen fortlaufenden Soll-Ist Vergleich die Wirksamkeit der Projektaktivitäten zu messen und, falls notwendig, frühzeitig gegenzusteuern, getreu dem Motto „If you can’t meassure it, you can’t manage it!“

Häufig wird ein weiterer positiver Effekt übersehen. Durch die Definition und Überwachung von Kennzahlen wird die Wirksamkeit von Aktivitäten und Maßnahmen im Projekt für alle Mitarbeiter sichtbar und damit greifbarer. Wenn Mitarbeiter anhand der Kennzahlen ablesen können, wie sich ihr Engagement positiv auf den Projektverlauf auswirkt, stärkt es das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und spornt zur Leistung an.

Doch bevor Projektkennzahlen ihre positive Wirkung entfalten können, müssen sie erst einmal eingerichtet werden. Insbesondere wenn sich Projekte in Schieflage befinden, reicht das Standard-Set aus Kennzahlen für Time, Budget und Qualität oft nicht mehr aus. Dann müssen zielgenau weitere Kennzahlen implementiert werden, die exakt auf die Faktoren zielen, die zur Schieflage geführt haben. Geht es also um die Steigerung der Projekt-Performance, um die Reduktion unvorhergesehener Change-Requests oder um die Erhöhung der Qualität einer Software? Dabei sollte man dem Drang widerstehen, möglichst viele Kennzahlen einzuführen, denn auch hier gilt: weniger ist mehr. Niemand kann dutzende von Kennzahlen permanent aufnehmen und verfolgen. Stattdessen ist es wichtig, sich auf wenige Kennzahlen zu beschränken und gleichzeitig die richtigen herauszusuchen.

Erst in unserem Gespräch wurde es Breitscheid bewusst, dass das Ampelsystem, so wie es in seinem Unternehmen angewandt wird, eine rein qualitative Bewertung des Projektzustandes darstellt. Ampelfarben werden aufgrund der persönlichen Einschätzung des Projektleiters vergeben, Pi mal Daumen eben. Zudem ermöglicht es dieses System, den Status Quo zu schönen, um eventuellen Diskussionen mit dem Auftraggeber auszuweichen. Nur so konnten sich über Monate Fehlentwicklungen im Projekt unbemerkt kumulieren, bis es letztendlich zum großen Knall kam.

Mit diesen neuen Einsichten in das Projektstatusreporting wolle Breitscheid jetzt das Ampelsystem für die von ihm verantworteten Projekte deutlich überarbeiten.

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