Das macht eine*n gute*n Projektmanager*in aus

Ich kann mich noch gut daran erinnern, wie ich im Jahr 2005 meine Prüfung zum Project Management Professional (PMP ®) bestanden hatte. Endlich konnte ich meinen Kund*innen einen Nachweis über meine Qualifikation vorlegen, denn bis heute ist „Projektmanager*in“ keine geschützte Berufsbezeichnung. Jede*r, egal wieviel Erfahrung er oder sie hat, kann sich Projektmanager*in nennen. Als PMP ® hingegen durchläuft man eine umfangreiche Ausbildung, muss viele Jahre praktische Erfahrung im Management von Projekten nachweisen und eine Prüfung bestehen, die es in sich hat, bevor man das begehrte Zertifikat erhält. Und dass das Project Management Institute ® die wohl weltweit renommierteste Organisation für Projektmanagement ist, sollte für mich ebenfalls von Vorteil sein. So fühlte ich mich nach dem Bestehen der Zertifizierungsprüfung bestens gewappnet für alle Herausforderungen, die Projekte für mich bereithalten sollten.

Mit der Zeit musste ich allerdings feststellen, dass Methoden und Prozesse eigentlich nur das grundlegendste Handwerkszeug für jede*n Projektmanager*in sind. Nach und nach wurden die mir anvertrauten Projekte größer, die Budgets umfangreicher und es waren immer mehr Menschen involviert. Je wichtiger die Projekte für meine Kund*innen waren, um so häufiger musste ich den Projektfortschritt auf den oberen Führungsebenen präsentieren, meist bei Geschäftsführer*innen und Vorständ*innen. Dort wird erwartet, dass man Projekte handwerklich sauber leiten kann. Zusätzlich werden aber nun Fähigkeiten immer wichtiger, die das PMI ® nicht oder nur am Rande vermittelt.

Hier findet Du einige wichtigsten Skills, die meiner Meinung nach den Unterschied machen zwischen einem bzw. einer guten oder einem/einer herausragenden Projektmanager*in.

Kommunikationsstärke

In Projekten geht es immer um das Management von Informationen. Als Projektmanager*in muss man sicherstellen, dass die für den Projektfortschritt relevanten Informationen zur richtigen Zeit in der richtigen Form am richtigen Ort verfügbar sind. Was zunächst einfach klingt, kann schnell zu einer echten Herausforderung werden. Jede Stakeholdergruppe hat andere Anforderungen, die bedient werden wollen. Reicht eine einfache Nachricht an eine Chat-Gruppe in Slack oder MS Teams, oder ist es sinnvoller, zum Telefon zu greifen und das persönliche Gespräch zu suchen? Wann brauch man ein Meeting mit einer ganzen Gruppe und wann eine Email, und ist vielleicht manchmal ein informelles Gespräch bei einer Tasse Kaffee am Ende zielführender? Um hier die richtigen Entscheidungen treffen zu können, braucht es einiges an Erfahrung, die ein*e Projektmanager*in mitbringen muss.

Faible für Präsentationen

Schon oft habe ich von Kolleg*innen gehört, dass sie es hassen, Präsentationen zu erstellen und zu halten. Dabei sind Präsentationen ein hervorragendes Mittel, um Sachverhalte zu strukturieren, sie verständlich darzustellen und um Informationen zu verteilen. Präsentationen sind häufig ausschlaggebend dafür, wie ein Projekt verlaufen wird, denn nur selten verfügen Auftraggeber*innen, Projektsponsor*innen und andere Stakeholder*innen über ausreichendes Detailwissen zum Projekt. Trotzdem sind sie es, die im Rahmen von Lenkungsausschüssen und Steuerungsgremien mit ihren Entscheidungen die Weichen für das Projekt stellen. Es wird also zurecht erwartet, dass Projektmanager*innen die relevanten Informationen so aufbereiten, dass die Lenkungsgremien informierte Entscheidungen treffen können. In den Projekten, die ich verantworte, ist es mittlerweile so, dass Präsentationen das wichtigste Werkzeug sind, um ein Projekt erfolgreich zu führen.

Verhandlungsgeschick

In Projekten treffen die Ziele der unterschiedlichen Stakeholder*innen aufeinander. Nur selten ergänzen sie sich, wesentlich häufiger stehen sie im gegenseitigen Widerspruch. Damit sich das Projekt nicht irgendwann in einer unauflösbaren Deadlock-Situation wiederfindet und zum Stillstand kommt, tut ein*e Projektmanager*in gut daran, zwischen den Stakeholder*innen zu vermitteln. Häufig geht es darum, einen Kompromiss zu finden, mit dem alle Seiten leben können, auch wenn Stakeholder*innen ihre Ziele nicht vollständig erreichen. Es liegt im ureigenen Interesse des/der Projektmanager*in, diesen Verhandlungsprozess zu steuern, Optionen aufzuzeigen und zu bewerten und die Stakeholder*innen zu einer Entscheidung zu führen, die den Fortschritt des Projektes gewährleistet.

Unternehmer-Mindset

Als Projektmanager*in ist man der CEO seiner Projekte. Glaubst Du nicht? Naja, vielleicht hinkt der Vergleich etwas, es steckt aber auch viel Wahrheit darin. Man vertraut Dir als CEO ein Unternehmen (dein Projekt) an, das du erfolgreich führen sollst. Investoren (die Projektsponsoren) stellen Dir die finanziellen Mittel zur Verfügung, die Du zum Wohl des Unternehmens einsetzt. Du etablierst eine Organisation aus Abteilungen (Teilprojekte) und Teams, die es Dir ermöglicht, das Projekt in handhabbare Teile zu gliedern und zu führen. Du akquirierst Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die das notwendige Knowhow mitbringen. Anschließend stellst Du eine Arbeitsumgebung und Prozesse bereit, die es Deinen Mitarbeiter*innen erlaubt, die notwendigen Leistungen zu erbringen. Du sorgst dafür, dass jede*r in Deinem Unternehmen (deinem Projekt) weiß, was von ihm oder ihr erwartet wird und stellst sicher, dass die erforderlichen Tätigkeiten durchgeführt werden. Du bewertest Chancen und Risiken, triffst im Rahmen Deiner Kompetenzen Entscheidungen oder bereitest Entscheidungen vor, die durch Deinen Aufsichtsrat (das Projektlenkungsgremium) getroffen werden. Regelmäßig legst Du Rechenschaft gegenüber Deinem Aufsichtsrat (dem Projektlenkungsgremium) ab. Du hast ständig Deine Wettbewerber (andere Projekte, die mit Deinem Projekt um Ressourcen konkurrieren) im Blick und sorgst dafür, dass Dein Unternehmen die besten Voraussetzungen hat, und Du sorgst für einen positiven Marktauftritt (d.h. steuerst die Beziehungen zu Deinen Stakeholdern sowie deren Erwartungen).

Du siehst also, dass es viele Parallelen gibt und dass Dir ein Unternehmer-Mindset durchaus helfen kann, dein Projekt zu führen. Für mich persönlich ist das auf jeden Fall immer ein großer Ansporn.

Entscheidungsfreude

In Projekten müssen täglich zahlreiche Entscheidungen getroffen werden. Hier ist es wichtig, dass jede*r Mitarbeiter*in den Rahmen kennt, in dem er oder sie selbständig entscheiden kann. Oftmals ist es jedoch so, dass Mitarbeiter*innen vor der Verantwortung zurückschrecken, die mit dem Treffen von Entscheidungen einhergeht. Am Ende ist es dann häufig der Projektmanager bzw. die Projektmanagerin, der/die entscheiden muss. Aber auch hier muss klar sein, was man als Projektmanager*in überhaupt entscheiden darf oder was gegebenenfalls durch eine höhere Instanz (z.B. dem Lenkungsausschuss) zu entscheiden ist. Außerdem muss man dafür sorgen, dass alle relevanten Informationen vorliegen, um eine informierte Entscheidung treffen zu können. Zu guter Letzt muss ein*e Projektmanager*in auch entscheidungswillig sein, denn nicht oder zu spät getroffene Entscheidungen sind häufig der Grund, weshalb Projekte in Verzug geraten.

Präsent sein

Als Projektmanager*in ist man das Aushängeschild für die anvertrauten Projekte, man ist Ansprechpartner*in für alle am Projekt interessierten Stakeholder*innen, angefangen bei Auftraggeber*innen und Sponsor*inenn über die Projektmitarbeiter*innen bis hin zu den Kolleg*innen, die das spätere Projektergebnis (z.B. eine neue Software) anwenden. Als Gesicht eines Projektes ist es wichtig, präsent, anwesend und erreichbar zu sein. Damit meine ich nicht die jederzeitige Verfügbarkeit, sondern ein System, das es den Stakeholdern erlaubt, mit dem Projekt in Kontakt zu treten und eine zeitnahe Antwort zu erhalten. Dabei spielt die Projektorganisation eine große Rolle. Wenn diese Organisation gut gewählt ist, können viele Anfragen durch Teilprojekte und Fachteams beantwortet werden. Für alle Anfragen, die direkt an mich als Projektleiter gerichtet werden, habe ich für mich zwei „Servicelevel“ definiert: 1) Falls ich ein Telefonat nicht direkt annehmen kann, werde ich noch am gleichen Tag zurückrufen. 2) E-Mails beantworte ich spätestens am darauffolgenden Werktag.

Verantwortung übernehmen

Jede*r Projektleiter*in freut sich, wenn ein Projekt erfolgreich und nach Plan verläuft. Doch das ist leider nicht immer der Fall. Eine*n sehr guten Projektleiter*in zeichnet aus, dass er bzw. sie auch dann Verantwortung übernimmt, wenn es mal nicht rund läuft, anstatt sich wegzuducken und andere für die Fehlentwicklung verantwortlich zu machen. Persönlich habe ich gute Erfahrungen damit gemacht, sich andeutende Probleme frühzeitig gegenüber meinen Auftraggeber*innen und Sponsor*innen zu adressieren und das weitere Vorgehen abzustimmen. Wenn man auf diese Weise die gesamte Management-Power hinter sich hat, lassen sich schwierige Situationen oft schnell entschärfen, noch bevor sie sich zuspitzen oder sich sogar zu einer projektgefährdenden Krise entwickeln.

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