Schmutzige Tricks

Während der ersten Jahre meiner beruflichen Tätigkeit hatte ich viele gute Lehrmeister, von denen ich viel über das Projektmanagement gelernt habe, und mit der Zeit habe ich mir viele ihrer Prinzipien zu eigen gemacht.

Ein wichtiges Prinzip lautet „Aussagen und Informationen, die sich im Zweifel nicht belegen lassen, haben keinen Wert“. Beschwert sich zum Beispiel ein Teammitglied bei mir, dass ein anderer Kollege nicht rechtzeitig geliefert habe und es deshalb zu Verzögerungen im Projekt kommt, so frage ich zuerst, ob denn für die Terminzusage ein Beleg existiert, z.B. in Form eines Gesprächsprotokolls oder einer E-Mail. Gibt es einen solchen Beleg nicht, so weise ich in der Regel die Beschwerde ab.

Ein weiteres Prinzip lautet „Projektmanagement besteht zu 80 % aus Mathematik und gesundem Menschenverstand“. So lassen sich aus der logischen Reihenfolge der Projektaktivitäten sowie deren Dauer und Aufwand rechnerisch der Ressourcen- und Budgetbedarf ableiten. Doch die meisten Projektpläne, die ich im Laufe meiner Karriere gesehen habe, ignorieren das. Meilensteintermine werden willkürlich gesetzt, ohne die notwenigen Mitarbeiterkapazitäten und -verfügbarkeiten zu kennen, logische Abhängigkeiten zwischen Projektaktivitäten fallen unter den Tisch und aus reiner Bequemlichkeit werden die wildesten Annahmen getroffen anstatt Fakten zu recherchieren. Schlecht laufende Projekte sind damit vorprogrammiert. Macht man sich allerdings die Mühe, notwendige Informationen zu sammeln und sie in Relation zu setzen, erhält man einen Plan, der nicht nur die Zeitachse des Projektes realistisch abbildet, sondern auch Mitarbeitereinsätze und das über die Zeit notwendige Budget mit hoher Genauigkeit prognostizier

Zusammen mit einigen weiteren Prinzipien habe ich mir so ein Regelwerk zurechtgelegt, mit dem ich schon viele Projekte in-time, in-budget und in-quality zu Ende führen konnte. Doch leider bietet mein Regelwerk keinen Schutz gegen so manche schmutzigen Tricks, die mir immer wieder begegnen. Tricks, die von Personen eingesetzt werden, die nicht primär am Projekterfolg interessiert sind, sondern eigene Ziele verfolgen und damit dem Projekt schaden

Unwahrheiten und Gerüchte

Sehr beliebt und einfach umzusetzen ist das Verbreiten von Unwahrheiten und Gerüchten, wie z.B.: „Mir hat ein Kollege erzählt, dass sich das technische Konzept, auf dem das Projekt XY basiert, gar nicht umsetzen lässt.“ Spätestens wenn sich ein solches Gerücht bis zum Auftraggeber verbreitet hat, schrillen bei ihm alle Alarmglocken und das Projektteam wird viel Zeit und Mühe investieren müssen, das Gerücht aus der Welt zu schaffen. Für die eigentliche Projektarbeit bleibt dann wenig Zeit.

Informationen nicht weitergeben

Wichtige Informationen nicht an das Projektteam weiterzuleiten ist ein weiterer Trick, mit dem man ein Projekt in ernste Schwierigkeiten bringen kann. So verheimlichte ein Lieferant, der Server im Rahmen eines von mir geleiteten Projektes liefern sollte, Lieferschwierigkeiten und ließ das Projektteam stattdessen in dem Glauben, dass die Server rechtzeitig ankommen würden. Der Lieferant befürchtete, dass sich ein ehrlich kommunizierter Lieferverzug negativ auf die Verhandlungen eines Rahmenabkommens mit dem Auftraggeber auswirken würden

Einschüchtern und Diskreditieren

Der CIO eines Versicherungskonzerns hatte die Angewohnheit, jeden neuen Mitarbeiter durch Rechenaufgaben einzuschüchtern und ihm die Kompetenz abzusprechen.

CIO: „Wer sind sie eigentlich?“

Mitarbeiter: „Ich bin der Architekt für das Rechenzentrumsprojekt.“

CIO: „Aha. Dann sagen sie mir mal, was 127 mal 369 ist.“

Mitarbeiter: „Äh …“

CIO: „Mein Gott, wenn sie das schon nicht wissen, welchen Wert haben sie dann für das Projekt?“

Im gleichen Unternehmen hat ein Mitarbeiter von eigenen Fehlern abgelenkt, indem er vor versammeltem Management das Projekt mit der Aussage „Die haben doch keine Ahnung von dem, was die da tun!“ diskreditierte. Zwar blieb er Belege für seine Aussage schuldig, der Schaden im Projekt war jedoch angerichtet.

Fortlaufende Änderung der Projektziele

Der Auftraggeber eines Projektes stand unter hohem Erfolgsdruck und versprach seinem Vorgesetzten das Blaue vom Himmel herunter. Um seine Versprechungen halten zu können änderte er fortlaufend die Zielsetzung des Projekts, je nachdem, aus welcher Richtung gerade der Wind wehte, und begründete das damit, dass wir in einer VUCA-Welt leben (einer Welt, die flüchtig (engl. volatile), ungewiss (uncertain), komplex (complex) und mehrdeutig (ambiguous) ist). Wie zu erwarten war, scheiterte das Projekt.

Erpressung

Ich kenne einige Kollegen, die schon mindestens einmal dezent auf die anstehende Verlängerung des eigenen Projektvertrages hingewiesen wurden. Wenn eine anstehende Entscheidung im Projekt in eine bestimmte Richtung ginge, könne man die Vertragsverlängerung positive beeinflussen. Würde allerdings anders entschieden, dann ...

Das ist nur eine Auswahl möglicher „Dirty Tricks“, mit denen ich schon Bekanntschaft gemacht habe, es gibt aber noch viele mehr. Gegen solche Tricks hilft kein Regelwerk. Wenn sich Auftraggeber und Sponsoren nicht entschieden gegen solche Machenschaften wenden, muss man als Projektleiter darüber nachdenken, ob man für ein solches Projekt die Verantwortung übernehmen will, denn schmutzigen Tricks kommt man i.d.R. nicht mit Fair Play bei. Außerdem enden solche Projekte meist in einer Katastrophe.